新型コロナウイルス感染症の拡大をきっかけに、多くの日本企業は未来に向けた成長を止めないための大きな転換点を迎えています。従来の投資はリモートワークの基盤をはじめとする新たな領域にシフトし、そこでは自社に最適なデジタル環境の整備が急がれると同時に、組織を横断した事業体制の再構築や顧客接点の見直しなど、さまざまな課題が生まれています。
リモートワーク環境の整備というマイナスからのスタート
2020年の春に新型コロナウイルスのパンデミックが世界を覆い尽くして以来、すでに半年以上が経過しています。この間、企業は事業を停滞させないためのさまざまな対応に追われていますが、ここでまず業種を問わず多くの企業の最優先の課題となったのが、テレビ会議システムやチャットツールといったリモートワークを支えるインフラ環境の整備でした。
働き方改革が叫ばれるようになってからすでに長い時間が経過しているにもかかわらず、このことは日本企業にとって大きな負担としてのしかかることになりました。グローバルで事業を展開する外資系企業にあっては、すぐにでもリモートワークに移行できる下地が整備されていたことを考えると、ニューノーマルにおける日本企業の競争はある意味でマイナスからのスタートを強いられることになりました。
自社の業務に最適なリモートワークの運用形態
テレビ会議システムなどを活用したリモートワークの導入においては、自社の業務にできるかぎり最適な運用形態を見いだしていく必要があります。しかし一言でリモートワークと言っても、その適性は業種や職種によって大きな違いがあります。
ある調査機関が行ったアンケートによると、業種別でみてリモートワークの実施率が比較的高いのは、IT業界、通信業界、金融業界などです。逆にリモートワークの浸透度が低く、これまで同様に従業員が毎日出社せざるを得ない状況が続いている業種としては、実店舗を展開する小売業や外食産業、また流通産業、公共サービスなど挙げられます。
また職種別では、営業職や事務職、ホワイトカラーなどの管理系の職種はリモートワークとの相性がいい一方、工場などの生産現場や販売の現場などは、リモートワークへのシフトが難しい職種です。
こうした現実からも、どの職種にどのようなリモートワークの運用形態を適用していくかの判断を誤ると、新たな投資が水の泡になってしまうことは明白です。そこで、以下では現在拡がりつつあるリモートワークの代表的な3つの運用形態をご紹介することにします。
フルタイム型のリモートワーク
主に正規雇用の従業員を対象に、すべての従業員が自宅やサテライトオフィスといったオフィスの外部で業務を行う運用形態です。ただし、リモートワークは職種によって相性にかなり差がありますので、オンラインセールスに特化した企業などでないかぎり、全社にフルタイムのリモートワークを徹底するのは難しい面があります。
ハイブリッド型のリモートワーク
特に大企業では、総合職や専門職など、さまざまな職種の従業員が存在します。ハイブリッド型のリモートワークは、主に正規雇用の従業員を対象にリモートワークが可能な範囲を見極めながら、1週間に2日程度オフィスに出社する日を決めて、その場で必要なミーティングを実施するなど、リモートワークとオフィスワークを柔軟に組み合わせていく形態です。伝統的なモノづくり企業が多い日本においては、製造業務をオフィス外で行うことはできないことから、このハイブリッド型のリモートワークが主流になっていくと考えられます。
コラボレーション型のリモートワーク
これは雇用形態にかかわらず、外部の協力会社やパートナー企業で構成されるチームが同じプラットフォーム上でコラボレーションしながら、仕事を進める場合などに用いられる形態です。スピードが求められる現在のビジネスにおいては、1社単独のリソースだけで進められる仕事は限られていることから、複数の企業、関係者が参画するプロジェクトなどに適した形態といえます。
リモートワークで高まるコミュニケーションコストの課題
いずれの形態でリモートワークを導入するにしても、「インフラが稼働すれば、もう安心」「これでコミュニケーションが円滑になる」といった考えは禁物です。こうした新たなインフラの活用、勤務形態から価値を引き出す上では、さまざまな課題も出てきます。
わかりやすい例として、リモートワーク環境下においては各従業員が何時に業務を開始したのか、どの案件を進めているのか、集中して業務に取り組めているのか、ストレスマネジメントが必要なのではないかといった、これまでは対面で当たり前のように把握できていたことが見えなくなります。
また、リモートワークによって多くの人が慣れないデジタルワーカーとして役割を余儀なくされることで、コミュニケーションに要する時間、コストは往々にして高くなります。その他にも、情報漏洩のリスク、勤怠管理、人事評価など、リモートワークにはさまざまな課題があります。
日本政府が2016年から推進している働き方改革の目的は、多様な働き方の実現はもちろんのこと、従来からの日本企業の課題である生産性をいかにして向上するかが大きなポイントとなっています。リモートワークがコロナ禍における場当たり的な対応に終始してしまい、そもそもの生産性、サービスレベルが低下してしまうので、何の意味もありません。これでは欧米企業とのグローバル競争に後れをとる一方です。
コミュニケーション・ギャップにいかにして対応するか
リモートワークによって生じるコミュニケーション課題を解消するための手段として導入されるテレビ会議システムやチャットツールは、その導入自体が新たな問題を生むことも珍しくありません。
もっともわかりやすいのが、テレビ会議システムなどのコミュニケーションツールを上手く使いこなせないことによる、周囲とのコミュニケーション・ギャップです。50代以上の人の場合、オフィスワークであれば若手に気軽に教えを請うこともできましたが、リモートワーク環境ではそれもかないません。特にチャットツールなどを使ったコミュニケーションでは、短い言葉で頻繁にコメントがやりとりされるため、メールと同じように後で読めばいいと思っていると、気がつかない間に孤立してしまいがちです。
リモートワークで悪戦苦闘している同僚がこうした状況に陥らないための対策としては、以下のようなことが考えられます。
全社共通のコミュニケーションツールを導入する
同じ会社の中で、部門ごとに異なるテレビ会議システムが導入されている状況は、デジタルギャップの拡大につながるリスクがあることから、賢明ではありません。こうしたインフラの導入においては、業務の実態に照らして多くの人にとって使いやすいツールを導入して、浸透を図っていくべきです。
定期的なオンラインミーティングの時間を設定する
リモートワークの業務サイクルを習慣づける意味でも、初期の段階ではオンラインミーティングの開催時間はあらかじめ固定して、運用していくことが望ましいと言えます。また、ファイル共有システムなどを使った情報共有のプロセスも標準化しておく必要があります。
出社日を設定するなど、必要に応じた対面ミーティング
これは、すでにご紹介したリモートワークとオフィスワークのハイブリッド運用と同じ考え方です。特にプロジェクトの初期段階、また節目ごとの対面ミーティングによって、関係者間の信頼関係が生まれ、リモート環境におけるコミュニケーション課題も集約できることから、必要に応じた対面ミーティングはやはり重要です。
リモートワークへの投資を長期的な成長につなげる
最後に、現在進めているリモートワーク、またそのインフラへの投資を、いかにして中長期的な視点での事業価値に転換していくかという点について考えてみたいと思います。
すでに多くの方が感じている通り、リモートワークが浸透する中でオフィスへ通勤する頻度が低下し、これまで自分が働く場所として信じて疑わなかった物理的なオフィスの存在意義が大きく見直されようとしています。
こうした変化の中では、顧客との接点やアプローチにもおのずと変化が生まれます。例えば、首都圏の顧客担当は必ずしも首都圏の拠点のいる必要はなくなり、全国どこからでも商談を行うことができます。場合によっては、こうした機能をチャットボットやRPAといったAIが代行することも可能です。
つまり、コロナ禍におけるさまざまな投資を成長につなげるために、企業は事業基盤のあり方から組織そのものの構造、リスキリングを含めた人材の再評価、営業プロセスの再構築（インバウンドセールスの強化など）に至るまで、すべてをニューノーマルの中でゼロベースで考えていかなければなりません。これにより、外部のパートナーとの新たな協業の機会も生まれ、次世代のエコシステムを通じた新たなビジネス価値の創出にもつながっていくはずです。
